중층 관리자 는 전환형 의 초조한 기교 를 해소한다

기업이 빠른 속도로 전환할 때 기업의 각 층층이 스트레스를 받고 있지만 스트레스도 다르다.

고위 관리자의 압력은 기업의 정확한 방향을 바꾸는 데 있다.

중층 관리자의 스트레스는 팀 멤버를 이끌고 빠른 속도로 고성과를 거두고, 변형 효과를 보장한다는 것이다.

말단 직원들의 스트레스는 기업의 빠른 변화에 적응해야 한다는 것이다.

오늘 우리는 중층 관리자에게 초점을 맞추었다.

중층관리자는 협심과자처럼 조직의 전환을 좌지우지하기 힘든 큰 방향을 좌우하기 어렵고 고위층은 기존 결정과 전략을 단호하게 집행하기를 바라며, 이들에게 빠른 속도로 팀원들에게 전개하는 현실 문제에 직면해야 한다.

예를 들어 팀 멤버들의 빠른 변화에 직면하는 각종 불안을 잘 처리해야 한다.

이 역시 대기업 훈련에서 흔히 듣는 중층 관리자들의 심성 — 기존 기업들이 빠른 속도를 전환할 때 자신이 이끌고 있는 팀들이 영향을 받았고, 팀 분위기가 나빠지고, 멤버 정서가 보편적으로 떨어지고 소극적이었다. 더 전환적인 효과는 커녕 중층 관리자들의 손이 당황스러웠다.

오늘 우리는 중층 관리자에게 초점을 맞추었다.

협심과자처럼 조직이 바뀌는 큰 방향을 좌우하기 어렵고 고위층은 이들의 결정과 전략을 단호하게 집행하기를 바란다. 이들에게 빠른 속도로 팀원들에게 가져온 현실 문제에 직면해야 한다.

예를 들어 팀 멤버들의 빠른 변화에 직면하는 각종 불안을 잘 처리해야 한다.

이것은 우리가 대기업 훈련을 할 때 흔히 듣는 중층 관리자들의 심성 — 기존 기업이 빠르게 변형할 때 자신이 이끌어온 팀이 영향을 받았고, 팀 분위기가 나빠지고,

보편적으로 하락과 소극적이었다. 전형 집행의 효과는 커녕 중층 관리자들을 당황하게 한다.

기업의 중층관리자들을 돕기 위해 이 어려운 문제를 해결하기 위해, 우리는 큰 연구작업으로, 심리학 분야의 전문적 이념을 도입하고, 팀을 효과적으로 관리할 수 있는 방법을 총결해 저작인 ‘긍정적 달성: 잘 처리하고 문제 처리 ’를 형성했다.

현재 이 책에서 언급한 일부 방법은 이미 국내에서 많은 중층 관리자들이 단체의 정서 관리에 응용되고 있으며, 본문은 책의 핵심 도구를 더 많은 관리자에게 나누어 주었다.

직원들의 기분을 억제하는 것이 아니라 팀정서 관리를 하는 2단계.

관리자로서 우리는 팀원들의 소극적인 정서를 받아들여 그들을 억압하는 것이 아니라 그들을 이해해야 한다.

1) 조직 전환 시 팀 이 쉽게 타조 심태 에 직면하기 를 원하지 않 고, 여전히 옛 방법 으로 일 을 자연 으로 조직 의 성적 이 떨어지 는 것;

2) 저항, 조직 전환형 추진, 이미 기정 사실이 되었고, 팀 구성원의 이익에 위배될 수 있을 때 저항하기 시작할 가능성이 크다. 이때 조직 성과가 저곡으로 떨어질 수도 있다.

3) 다시 초점을 맞추고, 다른 사람이 변형을 막을 수 없을 때, 팀원들이 받아들여 업무에 초점을 맞추고, 조직 성과가 높아지기 시작했다;

4) 능력 발휘, 조직 성적 향상, 팀 구성원들이 정향 성과 를 볼 때 팀 에 긍정적 인 영향 을 주기 시작하고, 능력 을 발휘 하 고 또 조직 성적 을 향상 했 다.

팀원들의 소극적인 정서를 받아들여 팀원들은 관리자들의 이해를 느낄 수 있으며, 당신의 도움 을 빨리 조절하고, 두 단계를 빨리 건너 재초점 과 발휘 능력에 급진할 수 있다.

직원의를 분석한다

관건은 직원들의 소극적인 정서를 분석하는 데 있다.

조직이 빠른 속도로 변형할 때 고위와 기층의 이자가 불열되었기 때문에, 관건정보전달의 불제와 같은 원인, 기층의 직원들은 특히 소극적인 태도를 갖기 쉽다.

1) 피해자의 마음가짐, 조직의 변혁에 휩싸여 내가 조직 중 여러 가지 문제를 초래한 것은 아니지만, 내가 이런 문제들을 감당하게 된 결과는;

2) 나쁜 마음, 회사 고위층 이전 모든 분야의 어리석은 결정을 초래하고, 이제 또 어떤 속도 전환형 을 시작할까? 더 많은 문제만 가져올 것이다.

3) 무조자 심적 으로 한 말단 의 소직원 으로 나 는 말 이 가볍 고 조직 의 빠른 변화 에 직면해 난 전혀 할 수 없다.

이 세 가지 소극적인 심리는 직원들의 소극적인 감정은 물론 직원들의 일상 소통을 통해 전염될 가능성이 높다.

이 세 가지 소극적인 심리가 전체 팀으로 퍼지면 팀워크와 사기가 겹쳐 팀의 성적에 영향을 미친다.

이 세 가지 심리를 직시하면 관리자는 어떻게 해야 할까? 다음은 4A 모형 중 마지막을 보자. 가장 중요한 한 걸음으로 정서를 조절하는 것이다.

우리는 직원들의 소극적인 정서를 파악한 후 직원들의 소극적인 정서 상태를 긍정적인 정서상태로 조정할 수 있다.

직원들의 정서를 조정할 때, 다음 4시 관리자에게 목표를 달성하는 것이 중요하다.

1) 제때, 양방향, 솔직한 소통.

앞에서 우리는 직원들이 피해자, 악당과 무조자라는 세 가지 소극적인 심리를 갖고 조직변화를 얻을 수 없는 정보와 관심을 표현할 수 없는 기회와 관련이 있다고 말했다.

이에 따라 중층관리자로서 조직의 변화를 제때에 파악하고 전달하는 최신 정보를 전달하는 과정에서 솔직하게 말해야 하며, 가리는 것이 아니라 가리는 것일수록 직원들이 오해가 생기기 쉽다.

또 중층 관리자는 직원들의 관심에 대해 알아야 할 기회가 필요하다.

필요할 때 회사 고위층에 직원들에게 관심을 전달해야 하는 문제는 다음부터 위압까지 공유해야 한다.

2) 팀워크가'과거가 아닌'목표'를 추진한다.

직원들은 피해자, 악당과 무조자의 3가지 소극적인 심리를 낳았을 때, 사실 관심을 과거에 두는 것이지만'과거'는 과거가 지나고 있어 소극적인 분위기에 관심이 쏠린다.

관리자로서 팀을 이끌고 적극적으로 목표를 지켜야 한다. 현재의 현황을 받아들일 수 있도록 — 우리의 현재의 노력으로 팀을 이루는 새로운 목표를 논의해야 한다.

정력과 관심점을 적극적으로 돌리는 데 도움이 된다. 긍정적인 정서 상태가 생긴다.

3) 자기반사와 ‘환위 사고 ’를 이용해 직원들의 마음을 돌리는 데 도움을 준다.

‘ 자아반사 ’ 와 ‘ 환위 사고 ’ 는 정서 조정과 심리적 수단이다.

'자기반사'는 팀을 강요하는 것이 아니라, 자신의 생각을 유도하는 소극적인 정서가 팀 자체에 어떤 부정적인 영향을 끼쳤는지, 팀 멤버들은 소극적인 정서에 빠지는 불량 결과를 의식하게 했다.'환위사고'는 앞의 내외환경변화를 뜻하며 관리자의 각도를 이끌고, 팀을 더 잘 이해하고, 회사의 정서와 심리적 정서와 마음을 더욱 평화롭게 만들고, 점점 적극적으로 대응하기 시작했다.

4) 팀 중'의견 리더'의 적극적인 영향력을 이용한다.

그룹 중'의견 리더'는 팀에서 기대가 있는, 열대 멤버들의 영향력이 있는 직원을 뜻한다.

팀 전체의 정서 상태는 크게 의견 지도자의 영향을 받는다.

단체가 소극적인 정서에 빠지면 관리자가 먼저 이런 의견 지도자의 적극적인 정서를 동원해 다른 멤버들에게 영향을 끼치게 되면 전체가 적극적인 정서 상태를 조정할 수 있다.

앞으로 몇 년 동안, 심지어 십여 년 동안 "변화"는 기업의 생존에 적응해야 하는 주선율이 될 것이다. 중층 관리자로서 일정한 팀 정서 관리 기술을 파악해야만 조직의 변화에 적응할 수 있고 조직 변화에서 기회 를 잡고 팀과 기업을 이끌고 성장한다.