라하벨 "전직영"은 O2O 강대금기

근거

2015년 재보에 따르면 2015년 그룹 영업 및 경영이익은 각각 90억 96억 원, 8.28억 원으로 2014년보다 16.4%, 12.9% 늘었다.

2015년 순이익은 6억 15억 원으로 2014년보다 22.2% 증가했다.

이 가운데 온라인 플랫폼 매출이 가장 빠른 속도로 2014년 3761만원으로 2015년의 5.89억원으로 급증했다.

라하벨이 발표한 게시판은 그룹 소매 인터넷 확충과 온라인 플랫폼 수입의 증가는 소득 제진의 주인이라고 덧붙였다.

2015년에 수제되다

중국 의류 소매업 대내에서는 채널 확장, 고재고 등 원가 압력에 직면해야 하며, 대외는 국제급의 패셔니스타의 대폭 가깝다.

업종의 힘겨운 상황에서 ‘중국판 자아라 ’라는 불리는 라하벨이 어떻게 돌출되었는가? 전직영 패턴에서 극부적 특성을 가진 ‘점포 합자제도 ’가 어떻게 관리메커니즘을 극복할 수 있을까?

창립 초 라하벨은 전직영 패턴을 계속 걷고, 경영 이윤율은 의류 방직 업계 2 ~6%의 평균 수준보다 높았다.

특히 최근 최근 업계'관점 붐'의 배경 아래 라하벨 역세가 확장되면서 2015년 12월 31일까지 직영 소매 단말 7893개에 달한다.

또 앞으로 3년간 전국 점포 인터넷 점포 수가 1만개를 돌파하고 전국 31개 성, 자치구와 직할시까지 덮고 현역시장에 깊이 들어설 계획이다.

이에 대해 라하벨 전직영 모드 시수전기상

선천적인 우세: 1은 점포에서 전국 레이아웃을 실현할 수 있으며, 선상에서 동기화, 동기 활동, 동금 같은 가격이다.

둘째 는 총창고 창고 창고 재고 를 공유 할 수 있 고 가게 는 인터넷 상점 의 창고 에 상당 한 협동 효과 를 실현 했 다.

분산되고 분열된 고도식 점포 체계 재고 자원을 일체로 연결한다.

셋째는 상품 관리에서 라하벨은 빠른 회전, 빠른 속도, 빠른 소화를 강조하고, 매주 신상, 매번 30 ~50개씩 신상, 각 4 -6개씩, 직접 점포로 배달된다.

지난날 잘 보이지 않는 직영 패턴은 선상에서 더블 경영을 벗어나 선상에서 융합되는 강대리기가 됐다.

이처럼 방대한 전직영 규모는 선상선 아래서 동시 동시, 저항력이 그리 크지 않은가?

“각자의 협조의 난이와 전통적인 사유는 인터넷에 점차 적응해야 하며 선상과 아래, 본부 각 부서와 구역 등을 포함한 측면이다.”

처음에는 이런 패턴을 추진할 때 격려 메커니즘이 도착하지 않았기 때문에 개별 구역이 어울리지 않으며 특히 베스트셀러 라인 아래 매장에 대해 온라인 발송을 원하지 않는다.

이후 O2O 조율팀을 전문적으로 설립했다. 판매부, 시장부, 전상부, 상품부, 물류부, 브랜드부 등 각 부문 책임자가 구성된 가상 조직, 후강팀장은 자원과 이익을 협조한 뒤 각 부서에서 각각 사직했다.

‘‘쌍11 ’ 선상 할인력 이 큰 것은 선상에서 충격을 초래할 것이며 선 아래도 긍정적이지 않다.

이후 조율팀은 ‘쌍11 ’, ‘쌍12 ’, ‘쌍 12 ’를 막론하고, 선상선 아래 동력과 동력으로 합류해 큰 촉각을 주지 않기로 했다.

"천고양이를 쇼핑하러 가는 소비자를 가게에 돌려준다"고 주장했다. 이때 선상에서 다시 매장으로 배송할 수 있는 것은 주문만 아닌 소비자를 되찾았다.

이는 O2O 의 주요 작용이다.