마케팅 124노무인량품은 어떻게 적자 10억에서 1410억을 마감할 수 있을까?

무인량품은 2001년 수십억엔 (약 568만 위안) 에 달한 적이 있다. 일본은 한때 무인선품이 안 된다.

송정충3이 부임한 뒤 2년 만에 흑자로 전환해 2005년 1410억 엔 (약 80억 1억 1억 위안) 의 최적기록을 세웠다.

무인선품 경영철학

무인량품은 1980년 서우그룹 내부에서 만들어낸 브랜드로 처음부터 자신의 이념을 가지고 있다.

이 기본 이념은 ‘이유가 있는 싸 ’라고 부르며 백화점과 같은 품질을 제공하지만, 70%의 가격만 파는 것은 무인품의 탄생을 앞두고 자신의 명확한 자리다.

무인량품은 자신의 가치관이 있는 브랜드이며, 일본어가 직접 번역하는 뜻은 "내가 볼 수 있는, 필요한 제품만 생산한다"는 뜻이다.

"제품 본위주의로 제품을 개발하다"는 뜻입니다.

그래서 무인량품의 포장, 브랜드 모두 간단하다.

무인량품이 실현되고 싶은 것은 소비자가 이 제품을 받아 이 재료를 만져볼 때, 분별할 수 있는 것은 무인량품이다.

우리는 제품 자체로 말하는 것을 원합니다. 제품 자체로 다른 사람과 경쟁하는 것은 무인량품의 철학입니다.

제품 본위주의는 단지 진정한 제품 자체만 하는 것이고, 어떤 화리도 하지 않는 것이다.

197몇 년 일본 경제 완화 시기에 많은 백화점이 자체 브랜드를 만들어 냈다.

오늘까지 유일하게 남긴 것은 무인량품밖에 없다.

무인량품은 오늘까지 할 수 있는 가장 큰 원인은 우리의 브랜드 정위와 철학 이념이 있기 때문이다.

무인양품 당시 성공한 또 다른 이유는 SPA 의 개념을 미리 도입한 것이다 (전칭 Speciality retailer of Private label (Wrivate Label)을 앞세우고, 자구려 브랜드 전문 자영업 패턴을 자진하기 전 업종은 매장이라고 불리며 다른 브랜드의 물건을 팔았고, 물건을 사들인 후 매진해 수익이 매우 낮았다.

무인량품은 매장에서 자기 브랜드를 파는 것을 직접 설계와 가공을 한다는 것을 깨달았다.

한 소매업체는 상류의 디자인과 제조에 참여하고 번역하면 SPA 라고 부르는데 이런 업적 이윤이 훨씬 높아야 한다.

현재 전 세계 소매업종은 경기가 좋지 않아 잘 된 회사를 살펴보면, 예컨대, H &M, ZAA, 에피소드, 모두 SPA 의 소매 업종입니다.

둘째, 위기에 빠진 세 가지 이유

무인량품 창립 후 첫 10년은 순풍의 발전기이며 10년차 첫 이윤이 떨어지는 상황에 이르기까지 위기는 2000년부터 2001년부터 2001년까지 한층 더 커지고, 경상이익은 거의 0, 2001년 상반기 첫 적자가 나타났다.

나는 이 상황에서 회사의 임위에 의해 회사 사장을 임명받아 이윤을 0 으로 출발해 무인량품을 이끌고 다시 출발했다.

일본은 당시 수석 주식시장의 분석가가 있었다. 그는 나에게 말했다.

송정씨, 일본 전공이 업적 가게에 들어가면, 일단 쇠퇴한 후에 용기를 진작할 수 있는 예가 없기 때문에 힘내세요.

이것은 그가 나에게 한 첫 번째 말이다.

두 번째 말은:

백화점 업계에서 쇠퇴 후 다시 진기하면 3년이 걸린다.

당시 일본의 백화점이 3월백화점이라고 불렀고 곤경에 빠진 뒤 다시 개혁을 하고 3년 만에 효과를 보았다.

나는 오랜 고민 끝에 무인량품이 가장 근본적인 문제는 기업 문화와 모사에서 심각한 갈등이 생겼다는 점이다.

1. 감성과 이성문화의 모순

우선 무인양품은 서우그룹 산하 브랜드, 자회사는 무인양품 외에 서우, 서무, 전가 등 매우 큰 기업그룹이다.

서우그룹의 사장은 매우 감성적이었다. 기 아래 서무백화점은 최초로 일본 3류의 백화점이었는데, 사장은 월마트가 어떻게 세계일류를 했는지 궁금해 유럽으로 뛰어 유럽으로, 유럽의 모든 최고급 브랜드를 서무백화점으로 옮겼고, 서무백품사들은 3류에서 일류로 급상승해 대단하다.

이것은 매우 감성적인 사장이기 때문에 기업 문화도 매우 감성적이다.

무인량품은 과학적으로 운영해야 하는 한 회사입니다. 모든 제품의 설계와 운영의 이념이 과학적으로 필요합니다. 모회사 그룹과 충돌이 있습니다.

또 무인량품은 체인 브랜드를 강조하는 것은 모그룹과 단점 경영을 강조하는 문화도 충돌했다.

서우그룹의 문화는 경험주의를 강조하고, 일본 직원들은 선배와 후배 직원을 대상으로 후배들에게 보여준 것으로, 양품과 계획의 방식도 충돌했다.

2. 집행력의 차이

서우그룹은 기획, 기획, 기획을 입각점으로 하는 회사이며, 매우 상세한 기획 방안을 가지고 있어 두꺼운 종이다.

이 종이는 얼마나 두꺼운지 우리의 집행력이 얼마나 낮다.

그래서 서우는 기획, 기획 95%, 5%로 집행, 무인량품은 95%, 기획, 기획 5%의 기업 문화, 무인품의 전체 문화가 모회사와 뒤바뀌었다.

3. 변혁이 필요한 체제 구조

회사 앞 경영 이익 을 얻기 위해 모든 문제 를 모두 사람됨 이 예를 들면 옷 부문 이 좋지 않 으면 옷감 품 부문 의 문제 이다.

자세히 생각해 보니 무인량품의 문제는 80%가 체제 구조의 원인으로 생긴 것이다.

일본 도요타가 대단하다는 것을 다들 알고 도요타 회사가 대단한 문화는 공부의 문화다.

도요타 회사의 매출액은 일본 이윤이 가장 큰 회사이며, 많은 자회사들이 구성되어 있으며, 매 자회사마다 고위층이 있으며, 매년 많은 시간을 들여 공부하고 수업을 하고 밖에 나가 자기를 향상시킨다.

도요타, 이렇게 한 회사의 고위층을 밖에서 많이 공부하게 한 게 얼마나 되었는지, 도요타가 38년이라고 말했다.

올해 도요타의 학습 문화가 40여 년이 되었다.

이렇게 거대하고 돈을 벌고 있는 한 회사는 여전히 끊임없이 고위층에게 공부하라고 요구하고 있다.

그래서 당시 무인량품은 회사의 기업 문화를 재건해야 한다.

세, 거친 칠조 개혁 조치

무인량품 개혁의 첫번째 포인트는 재소브랜드, 무인선품의 브랜드 이념이 ‘이유가 있는 싸 ’는 무인품의 입족본으로 고칠 수 없다.

무인재는 성립부터 이 단계까지 지난 20년이 지나고, 많은 환경이 변화하고, 소비자들의 소비수요도 달라졌기 때문에 제품도 변화를 해야 한다. 그렇지 않으면 시장의 변화에 적응할 수 없다.

하지만 당시 무인품 제품 개발, 기획 기능은 거의 완전히 붕괴됐다.

1. 불량 재고 처리

개혁의 첫 조치는 대량의 불량 재고를 처리하는 것이다.

나는 이렇게 큰 불량 제품의 재고가 있다고 생각하는데, 회사는 다시 진기를 할 수 없을 것이라고 생각하기 때문에 이 재고들을 처리해야 한다.

혼자 간 뿐만 아니라 이 제품의 제조사, 제조사들을 데리고 함께 보러 갔고, 그들이 열심히 만든 상품이 모두 타버린 것을 보았을 때, 그 가슴 아픈 느낌은 아무도 느낄 수 없었다.

우리가 진정으로 좋은 제품을 만들지 못하면 소비자에게 이런 것은 모두 폐품이라는 것을 알아야 한다는 것이다.

현장의 느낌으로 공장을 자극하고 무인량품과 함께 처음부터 끝까지 개혁을 진행한다.

2. 가게 10% 끄기

점포를 닫는 것은 직원들을 해고하려는 것이 아니라 회사를 위해 진정한 개혁을 가져다 주는 것이 아니라 회사의 구조를 바꿔야 한다.

어떻게 이길 수 있는 회사 구조를 재건할 수 있는 것은 사장으로서 생각해야 할 문제이다.

이상 두 가지 조치가 매우 좋은 성과를 거두었지만, 나는 여전히 사고를 하고 있는데, 이는 회사의 위기의 진정한 원인이 아닐 수도 있지만, 단지 표적을 해결하지 않고 근본적인 문제는 기업문화에 있다.

3. 연구 개발, 디자인, 기획 일체의 기능 체계 구축

당시 ‘세계의 무인량품 ’과 전 세계 각지에서 우수하고 창조적인 인재, 디자이너와 협력해 제품의 기획을 일본에서 전세계에 확대했다.

전 세계 소비자들을 함께 제품 연구 개발에 참여하게 하여 생활 중 상년 애용 한 것들을 찾아 무인량품으로 개발한 영감의 원천으로 다시 디자인으로 소비자를 이룩했다.

무인량품은 당시 전 세계에서 많은 디자이너와 협조하여 ‘디자인하지 않는 디자이너 ’라는 방식을 사용했다.

당시 생활잡화는 무인량품 전체 판매의 55%로 가장 큰 품종이었다.

이탈리아에는 디자이너가 만든 의자가 매우 디자인적이며 과학적이다.

우리는 그와 호흡을 맞추고, 자신의 디자이너를 통해 중개를 하고, 제품 개발부서와 이탈리아 디자이너 사이에 자신의 디자이너가 있다.

이 디자이너의 자리는 ‘디자인하지 않는 디자이너 ’이다. 중간에 다리 역할을 해 디자이너의 디자인을 얻어 자신의 제품의 디자인에 녹여 들어간다.

이 방식을 통해 전 세계에 좋은 디자인의 영감을 얻으며 무인품의 디자인 특색을 유지하며 무인량품을 단번에 성공시켜 상품이 잘 팔렸다.

의상 면에서 산요사와 콜라보레이션 (세계패션의 일본 물결 디자이너와 새로운 패셔니스타를 포함해 깔끔하면서도 멋스럽고 트렌디한 디자인으로 유명한 디자이너와 호흡을 맞췄다.

의상은 매우 강렬한 트렌드를 가지고 있기 때문에, 산요사 같은 최고급 디자이너로서, 그는 유행이 어떤지, 올해 어떤 옷을 팔지, 내년에 어떤 옷을 팔지, 그는 뉴욕 패션주, 파리 패션주 등에 참여한다.

하지만 무인양품회사로는 이런 흐름을 따라가지 못할 수 있으므로 산본요사와 호흡을 맞췄지만, 그 시리즈는 산요사 디자인이라고 할 수 없다. 다만 제품 자체로 말하는 것이다.

산요사가 디자인에 참여한 후 이듬해 의류는 제품 시장단의 반응이 단번에 뚜렷해 소비자들이 우리의 제품을 매우 좋아한다.

4. 양양화 판매 시작 기준

당시 판매단도 심각한 문제가 있었고, 10개 새 가게를 열어 영리 목표를 달성할 수 있었고, 당시 개점 기준이 모호하고 정량화된 평판이 없었을 것으로 보인다.

그래서 정량판단의 기준을 많이 했고, 개점 도시의 평균 소비소득지수는 얼마일까?

도시 평균 소비소득지수와 무인품점의 영업 상황은 비례적이다.

용량은 언제 개점할 수 있는지를 명확하게 하면 어떤 상황에서 가게를 열어서는 안 된다.

이처럼 정량화된 기준을 세운 결과, 기준을 도입한 신점의 성공률은 90% 이상, 10개 가게를 열면 9개 가게가 이익이 남는다.

5. 운용 원가 30%

판매 방식이 바뀌었고, 제품 개발 방식이 바뀌었고, 기업의 경영도 고쳐야 하며, 그러므로 ‘30% 위원회 ’의 체계를 세워 이 일을 했다.

왜 30% 위원회입니까?

목표는 회사의 운영 비용을 30% 로 낮추는 것이다. 분모는 매출액이며 전체 경영 원가가 매출액의 30% 를 차지하는 것이다.

2004년 경영비는 전체 비용의 34.1% 로 30% 하락했다.

많은 방식을 통해 이 원가를 낮춰야 한다. 예를 들면 쓸모없는 출장을 삭감하고, 쓸데없는 야근 등은 구체적으로 어떻게 할 것인가? 각 이사들은 모두 각 업무판으로 간다.

회사에는 많은 업무가 있고, 점포, 판매, 본부를 포함하는 업무가 있다.

모든 업무판은 회사의 이사를 직접 참여하게 하여 문제를 발견하고, 중국의 지도하층과 유사하다. 최하층으로 가서 기업의 관리를 하는 목적은 회사의 경영 원가를 삭감해야 한다.

이 30%를 하기 위해 많은 회사 이사 고위층을 각 부서로 파견했으나 의외였다.

재경이 연말에 이르렀을 때 삭감하려는 경비는 삭감되지 않았을 뿐만 아니라 오히려 늘어났다.

많은 직영점은 실적이 늘어나고 매출액의 이윤이 늘고 있지만 원가 역시 늘어나고 있다.

이 문제는 어디에 있을까? 많은 고위층은 모그룹에서, 서우그룹에서 전송돼 무인량품 같은 회사를 운영하는 경험이나 지혜를 갖지 않기 때문이다.

당시 이사 중에는 10명의 이사가 있었고, 2명은 훌륭할 수 있었고, 회사를 위해 좋은 공헌을 할 수 있었지만, 8개도 이익 목표를 달성하지 못했다.

회사는 반드시 바꾸어야 하지만 그렇게 많은 이사를 바꿀 수 없다. 어떻게 할 수 있겠니? 방법은 간단하고 다른 우수한 회사에 공부한다.

예를 들어 무인량품의 점포에는 많은 상품들이 있었고, 당시에는 많은 도구들이 일본에서 생산하고, 원가가 매우 높았다.

당시 동행이 많았고, 예를 들면 월마트 같은 도구가 많았고, 자신들이 직접 만들어 매장에서 조립하고 매치했다.

그러므로 월마트는 할 수 있고 인양품은 할 수 없을 것이라고 생각한다.

그래서 그들에게 학습, 당시 많은 도구와 장비의 생산을 중국으로 가져가 부품을 만들어 무인품점 안에 직접 조립하여 단번에 이 비용을 40% 이상 삭감했다.

다른 회사에 공부하는 방법을 통해 무인량품이 많은 차원에서 불필요한 비용을 삭감해 원가를 떨어뜨렸다.

당시 가장 참고 가치 있는 기업 중:

1위는 사장형 기업이다.

창시자는 사장이고, 그가 직접 관리하고, 직업 경영인을 고용하지 않은 기업이다.

두 번째는 중소기업;

세 번째는 소비층 기업이다.

판매 원가가 매우 낮은 기업.

이 세 기업의 운영 효율은 모두 매우 높고 관리 방법 방식에는 대량의 소재가 무인품으로 공부할 만한 것이 많기 때문에 당시 대량의 기업을 참고하여 이 세 기업에서 대량의 물건을 많이 배웠다.

6. 전원이 업데이트 중인 직원 수첩 만들기

무인량품 이전에 점포가 많기 때문에 종종 같은 문제로 인력과 시간을 낭비하는 상황이 반복되자 회사 내부 인터넷에서 한 직원 내부 제안 플랫폼을 만들었다.

일선 어떤 직원이든 점장님이든 점원이든 모두 플랫폼을 통해 한 업무 수첩, 수첩 내용과 함께 실시 내용과 관련이 있다.

일선 직원은 내부 사이트를 통해 회사 측에 그의 견해를 제시한 후 지역 매니저가 확인한 후 즉시 이 물건을 최신 수첩에 작성해 회사의 업무 흐름을 개선할 것을 요구했다.

예를 들면 점장님이 많은 자질, 시험 자질, 예컨대 위생관리 등 다양한 자질.

하지만 점장은 바빠서 점장이 된 뒤 자질을 받기 어렵다.

종업원들이 점장이 되기 전에 이 물건들을 손에 넣도록 하고 자질은 이 수첩에 적어 직원을 집행하도록 하기로 결정했다.

무인량품은 국제화된 기업이다. 이 수첩은 일본에서 제기된 것이지만 글로벌 통일화해야 한다.

그래서 한 나라마다 자기 직원의 수첩이 있어야 한다.

기업의 경영 자체가 현지의 특징이 많기 때문에 직원들 수첩은 절반 정도가 글로벌 통용된 것이며 나머지 절반은 각 국가의 상황에 따라 개정해야 한다.

전 세계의 각 나라에는 모두 자기 직원의 수첩이 있고 각각 다르다.

매년 중국의 무인량품은 약 1000명의 신입사원을 새로 모집해 발전이 매우 빠르다.

동료가 가르치는 게 힘들다면, 다들 바쁘고 가르치는 수준도 다르다.

그래서 회사 통일 교육 방식을 채택해 신입 사원을 집중시켜 교육과 훈련을 진행해 같은 업무 수준에 이를 수 있게 했다.

7. 시스템을 완전하게 하는 직원 교육 체계

무인량품은 평생 고용제로 인재위원회라는 체계가 있다.

한 대학 졸업생은 대략 22세, 졸업 후 회사에 입사하고 40여 년 정도 회사에서 일하고, 직장 교육, 퇴직 등 다양한 방식으로 키워야 한다. 인재위원회를 통해 실현해야 한다.

이 덩어리의 배양은 전체 사람이 배양하는 80퍼센트를 차지할 수 있다.

무인량품의 직원이 회사 안에서 받은 훈련은 세 가지 구성으로 각각 10%, 80%, 10%:

10% 는 작업 수첩의 학습 비례이며, 기준, 가장 간단한 기초 사항이다.

80%는 회사 직무상의 훈련을 통해 OJT (On the Job)를 통해 1013일 Trainining 의 줄임말, 즉 직장 내 상사와 기능이 능숙한 노직원들은 일상을 통해 필요한 지식, 기능, 업무 방법 등 교육을 하는 방식을 통해 학습한다.

10%는 직원들에 대한 전문교육, 회사 내부 훈련 과정, 이 세 부분은 무인량품에 대한 직원의 교육을 구성했다.

무인량품의 지도부는 어떻게 배양합니까?

100명의 신입사원이 온다면 결국 지도자가 될 수 있는 것은 20퍼센트, 어떻게 배양하거나 20명을 발굴할 수 있을까?

회사의 각종 보초, 보초 배치, 일자리 배치를 통해 배양한다.

회사의 중요한 일자리는 후계인재를 양성하는 것이 인재 비축이다.

예컨대 판매본부의 본부장이 이 직무를 맡을 수 있는 사람이 회사의 인원수 10% 를 차지할 수 있다면 큰일이다. 이것은 비축용 내일의 인재이며 존재하는 직원이다.

이것은 제1류 인재이며 잠재력이 높고 표현도 좋다.

두 번째 인재 능력은 조금 낮아졌지만 표현, 평가 결과는 좋다.

이들이 회사의 매우 중요한 중층이 될 수 있는 것은 장관급 비축이지만, 사실 최대 10% 정도가 차지했다.

제3류 인재는 능력도 높고, 표현 합격, 이런 인재는 과장급의 인재 후보다.

그러나 대부분의 직원 60% 정도가 네 번째 인재로, 매우 평범한 직원이지만 매우 중요하다.

다섯 번째 인재는 그에 대해 특별한 배려를 해야 하며, 그의 업무 능력을 개선하는 직원이 필요하다.

일반적으로 회사 안에서 5% 로 가장 10% 를 넘지 않는다.

내 관리 체계에서는 인재 설정이 어떤 사람을 어떤 부서로 가게 하는 것이 중요하지만, 회사의 업적에 큰 도움이 될 뿐만 아니라 이 사람 자체의 성장에도 큰 도움이 될 수 있다는 것도 큰 도움이 된다.

인재위원회가 매우 중요한 점은 신입 사원, 20대, 갓 대학을 졸업하고 무인품회사로 입학하고, 다음의 직업 도로는 그에게 가장 적합하고 가장 좋은 직업 도로를 주어야 한다는 점이다. 개인과 회사에 도움이 된다.

회사의 고위층, 사장, 이사, 전무는 모두 변한다. 그러나 일부 직원들은 계획대로 그의 직업 생활을 완수하고 회사를 돕는다.

결정층이 어떻게 변하든 회사든 이 회사든 할 일은 누군가가 하고 싶은 대로 할 수 있다. 우리는 이런 상태를 이루고 싶다.

당시 무인양품은 해외에서 빠르게 발전하고 해외와 국내의 점포수는 기본적으로 안정적이었지만 해외 경영에 대해서는 구체적인 문제도 고려할 수 없는 경험이 많았다.

인재 양성위원회는 당시 일본에서 100명의 중급 간부가 있었고, 20명이 해외로 돌아가 근무를 할 수 있었고, 당시 이들은 모두 해외 3개월간 해외로 파견하기로 결정했다.

해외 실무로 나가 해외 경험을 파악하는 것은 당시의 중요한 결정이었다.

글로벌화를 하기로 결정한 만큼 해야 할 것이다.

결과적으로 결과적으로는 물론 좋지만 마지막으로 전 세계 각 회사와 본부의 연동은 더욱 밀접해졌다.

이들은 중층의 관리자로서 해외회사 해외 점포의 문제를 해결할 수 있으며, 아무 일도 없이 고위층에 신고해야 해결할 수 있다.

이런 식으로 중반부의 관리 능력을 더욱 강화시켰다.

해외 개점 기준

무인량품은 최초로 런던과 현지의 한 백화점에서 해외의 1호점을 합쳤다. 1991년 10월에는 홍콩과 중국 내륙의 한 백화점이 홍콩의 1호점을 합작했다. 현재 두 가게는 이미 폐쇄됐다.

영국의 그 합자 백화점은 경영이 좋지 않았는데, 나중에 펀드에 매수되었고, 당시 사장은 퇴임했다.

새 사장은 펀드회사에서 파견된 관리자로서 이런 기업을 관리할 방법이 없어 협력을 중단하기로 했다.

홍콩도 합작한 백대 백화점이 나중에는 경영이 좋지 않아 일본에 상품 대금을 지불할 수 없어 다시 협력하지 못했다.

이 두 번의 실패 중학교에서 많은 경험과 교훈을 받았고, 일본에는'동상이몽'이라는 단어가 있는데, 해외 현지의 합작자와 우리의 기업 문화, 비전이 달라서 같은 길로 가기 어렵다.

그 후로 현지에서 협조하는 것을 발견했는데, 사실 다른 경영 위험을 가져올 것이다.

그래서 1991년부터 해외 시장에 입국해 1997년까지 무인양품은 해외에서 침투확장이 완화되고 1998 -2000년 이 3년 아시아 각국에서 전면 철퇴, 점포수는 0이다.

해외

진짜 빨리 성장하는 시간은 2004년, 이때 해외 확장법을 조정해 빠른 성장을 이뤘다.

두 번째는 어떻게 해외의 이익이 실현되는가?

예를 들어 런던이 매우 번화한 상가에서 한 가게를 열었는데, 임대료가 판매 비율의 19%로 높았다.

나는 영국의 임대료를 분석해서 매우 번거로운 문제를 발견하였다.

런던은 매우 특별한 곳이고, 공급이 심각하게 균형을 잃고, 대부분의 집은 왕실 소유가 아니라 귀족의 소유다.

하지만 빌린 가게는 많다.

또 계약의 조건은 매우 가혹하고 25년, 중도 해약할 수 없고, 1년마다 임대료가 인상되는 것은 매우 큰 위험이다.

그래서 런던에서 임대료 문제를 해결하지 않고 이런 연쇄점포를 열어서는 이윤을 얻을 수 없다.

이전에는 유럽에서 가게를 찾아 중개회사를 찾지만 중개는 너에게 합리적인 가격을 주지 않는다.

그래서 밀라노에서 가게를 열었을 때, 우리 직원들을 보내서 가게를 찾아 10곳을 찾았고, 10집 안에서 3곳을 찾아 서로 가격을 깎을 수 있다.

마지막으로 이 집을 찾았습니다. 2층짜리 점포입니다. 1층의 면적은 매우 작지만 2층은 비교적 커서, 대부분의 상품은 2층에 놓아 팔면 임대료를 절약할 수 있습니다.

밀라노 점포의 임대료는 전체 매출액의 10% 밖에 안 된다.

밀라노 가게가 개업한 후 1년 만에 모든 투자를 회수하고 이듬해부터 순발력이 좋다.

이에 따라 해외의탁장을 통해 가게가 유럽에서 늘어나고 있다.

나는 온건이 가게를 개업하는 전략을 채택해 매년 한 집을 개설할 수 있지만, 한 집을 벌겠다고 보증했다.

반드시 온건해야 한다.

무인량품은 기본적으로 1 ~2년에 한 가게를 열어, 한 신점이 가장 길게는 1년 반 이상이 되지 않아 투자를 회수할 수 있다.

또 무인양품은 글로벌 개점 투자에 대해 모두 지주를 요구한다.

우리는 세계 시장이 존재하지 않는다고 생각하기 때문에 글로벌 시장으로 구성되었기 때문에 무인양품은 세계에서 널리 보급해야 하며 현지 상황과 결합해야 한다고 생각한다.

지금 무인량품은 해외에 있습니다.

잘했어, 세 가지 이유가 해외의 성공을 이루었다.

무인량품의 이름은 일본의 다도와 선종 방면의 영향을 받아 무인량품으로 정했다.

이 이름은 전 세계 각국에서 받기 쉽고 글로벌화의 편리한 선결 조건이 된다.

우리는 세계 소비자 시장에서 많은 조사를 하였는데, 젊은이들이 왜 무인품이라는 브랜드를 선택했느냐고 물었다.

유럽의 소비자와 중국의 젊은이 소비자들은 완전히 다르게 답했다. 중국의 젊은이들은 이 두 가지 응답이 가장 많았다.

첫 번째는 ‘무인량품은 일본 브랜드이기 때문에 안심이 된다. 무인량품이 매우 친환경, 숭상 자연을 사랑하고 자연을 보호한다.

시장 조사 결과, 이 두 응답은 절대다수를 차지한다.

두 번째 응답은 무인선품의 상업 패턴이다. 무인선품은 생활잡화류 브랜드이며, 항상 좋은 옷고와 무인품과 비교하는 사람이 있지만, 사실 좋은 옷고는 경쟁 상대가 아니다.

우리 자신은 세계에서 유일하게 경쟁 상대가 이케미의 개점 방식과 무인양품과 완전히 다르게, 이케어는 교외형 거대 가게이며 무인양품은 도시 상업중심의 중소형 가게다.

우리는 매우 교묘하게 많은 경쟁을 피했지만, 이 업태는 매우 특별하다.

무인량품은 중국에서 개점하는 기초 시계는 일본에서 개점하는 기초 시계보다 정밀도가 높고 중국 국정에 더욱 적합한 개점 기초를 갖추고 있다.

우리는 당시 베이징대학과 함께 상담 프로젝트를 했다. 첫 번째는 상권 인구라고 불렀고, 각 항목은 외국인, 부유자, 캐럿, 캐럿이 있는지 없는지를 포함해 1개 항목마다 숫자를 합쳐 정량적인 숫자로 나눠 이 곳에서 개점할 수 있을지 결정했다.

기준에는 상권에 유명 점포가 있는지 알아보는 것이 무인량품, 우의고, HM, ZAA, 대만 굴신씨를 가리킨다. 이 상권에는 이 5개 가게가 있다면, 이 곳은 반드시 돈을 버는 것이 중국의 특색이다.

해외에서 사업을 확장하는 데 몇 가지 위험이 있다. 그 중 하나는 ‘ 일본 위험 ’ 이다.

무인량품은 해외의 사장은 일반적으로 일본 본사에서 파견해 사장을 직접적으로 하면 이 지방이 성공할지 실패할지, 무인품은 일반적으로 판매를 하는 사람이 사장이 될 것인지 많은 회사에서도 흔히 볼 수 있는 상황이다.

어떤 사람은 해외사장에 적합하고 중요한 기준이 있는데, 이 사람이 현지의 문제를 해결할 수 있을지 생각할 수 있는 것이 아니라 일본 본부에 보고해야 해결될 수 있는 것이 중요하다.

무인량품은 해외 사장이 일본인들이 아니라 현재 중국의 무인품 사장은 일본인이었다. 이전에는 대만인이었다.

해외 사장은 기본적으로 독립적인 판단력과 결정력을 가지고 있기 때문에 이런 사람을 키워야 한다.