중국에는 자라와 같은 브랜드가 탄생할 수 있습니까?

중국

브랜드 블랙스모그

창업자는 한때 빌 게이츠를 뛰어넘어 세계 갑부를 물었다.

의류 업계의 ‘ 갑부 ’ 들

2012년 현재 중국 전통 의상

무엇보다 ‘나쁜 ’ 주기는 늘고 느리고, 거꾸로 퇴장하는 마케팅, 그리고 방대한 저축 재고가 업계를 뒤덮고 있다.

기간 동안 거의 유명 브랜드들은 모두 적게 나쁜 소식이 알려져 있다.

2013년'복장 갑부'라는 불리는 주성건과 그의 미터본웨이는 재고위기에 빠졌다. 이후 수년 동안 이 기업의 이윤이 해마다 하락해 2015년 4억을 적자 했다.

의류 업계는 전기 업체가 너무 맹렬하게 왔다고 불평하며 실체점에서 이윤을 빼앗았다.

기업주들은 인터넷, O2O 의 자세를 독심으로 배우면서 오프라인을 닫았다.

전 업계가 인터넷을 대담할 때, 자ara, H &M, 유니폼 등 외국 브랜드들이 늘어나고 있다.

자ara는 2016년 대륙에서 60개 점포를 늘리며 기존 점포를 대규모 개방할 계획이다.

베이징 서싱글 대성에서의 자ara는 2층에서 3층으로 변해 면적이 1800제곱미터로 늘었다.

이런 규모는 여전히 소비자의 열정을 맞출 수 없었고 주말에는 이 가게가 붐볐다.

옷장 앞에 여자 고객들은 휴대폰을 하며 장룡이 늘어섰다.

짜임새 있는 인파는 이 스페인 기업에 부러운 이윤을 가져왔다.

2015년 자ara 모사 InidtexSA 그룹이 209억유로, 순이익은 28.75억유로, 두 개의 데이터 증가 속도가 모두 몇 년 만에 최고치를 기록했다.

2016년 상반기, InidtexsA의 영업이 급격한 추세를 이어가며 11.1% 상승하면서 세계 최대 의상회사의 교체에 계속 앉아 있다.

자본 시장에서 이 기업의 주가가 줄곧 빨갛다.

이로써 그룹 창시자 아만시오 오터카는 9월 한 달에 795억 달러의 신분으로 빌 게이츠를 넘어 세계 갑부를 물었다.

중국 지역은 자라판도 중 가장 빠른 시장 중 하나다.

2015년 말까지 자ara는 중국 매장에서 600개에 육박하고 있으며 이 숫자는 본부 소재지 스페인에 버금간다.

연간 재보 발표회에서 그룹 CEO 는 중국 시장에 대해 특별히 언급했지만 "중국인들의 패션 입맛이 점점 커지고 있다"고 밝혔다.

우리는 중국 시장에 대해 매우 낙관적이다.

아만시오의 경쟁 상대들도 재벌 차트 단골이다.

유니폼의 창시자 유정 씨는 8년째 일본의 갑부로 연은그룹의 손정의를 압도하고 있다.

H &M 을 고발한 Per -son 가족을 스웨덴 갑부 대명사로, 또 다른 상업거인 이케아 창시자 칸프라드 교대로 자리매김했다.

인터넷에 휩싸인 국산 브랜드이자 실체점을 통해 큰 돈을 건져낸'양중'이다.

빙화 2중일 사이에 인터넷이 업종의 구도를 바꾼 것인지, 아니면 중국 브랜드의 경쟁력은 소비자의 수요에 맞설 수 없는 것인가? 답은 말하지 않아도 된다.

역주적 의류 산업

현재 중국 브랜드가 전면적으로 발기하는 시대이며, 본토기업은 국내 시장에서 발전하는 속도가 막혀 있다.

소비류 전자 분야, 화웨이, 샤오미 이군 돌기, 인터넷 분야, 텐센트, 아리를 비롯한 거두는 eBay, MSN, 아마존 배출, 가전산업, 해신이 샤프의 일부 텔레비전을 인수, 긴 무지개가 삼양텔레비전을 인수, 미 의 모든 백전 업무, 일화 산업, 운남 백약, 자연당, 항안 등 식보결, 강생의 이윤을 분별하고 있다.

이런 대형세 하에 의류 산업이 하락로를 어떻게 걷는가? 원인을 분석하면 중국 의류 브랜드의 집단 발가사를 먼저 봐야 한다.

중국의 브랜드와 마케팅 발전은 몇 가지 큰 단계를 거쳐 의상 분야의 유명 브랜드는 거의 1단계에서 걸어왔다.

이들 기업들은 처음에는 대부분 국제 브랜드의 대리 공장으로 옮겨 자체 제품을 만들었다.

일년 동안 국내 소비 수준이 낮아 소비자는 의류에 대한 요구가 많지 않아 제품도 재고 문제가 존재하지 않고 거의 생산하면 판로가 있다.

그때의 의류 사장은 대부분 브랜드의 개념이 없으며 인구 배당금을 빌려, 기업은 브랜드, 디자인이 필요 없고 빠르게 커질 수 있다.

수요량이 부족하지 않은 후 기업이 전형에 직면하여 인지도와 브랜드 이미지를 갖지 못한 기업이 시장에서 점차 도태되고, 의류 업계가 처음으로 카드를 세탁했다.

카드 세탁기에는 광고와 창의적인 마케팅을 통해 다양해지면 할수록 커진다.

당시 국내 의류 브랜드는 드물다. 외국 브랜드는 아직 들어오지 않고 광고를 통해 인지도를 기록한 기업들이 거의 성공했다.

소비자가 갈수록 성숙해지면서 단순히 광고를 핵심으로 하는 브랜드전이 더 이상 영험하지 않다.

의상 이런 소비 우연성 이 큰 업계 에서 소비자 들 은 점점 디자인 (제품 보기), 개성화 와 신선함, 패션 류'대일통 '브랜드 의 호소력 이 약해지고 있다.

이와 함께 세분시장에서 차이화를 강조하는 브랜드는 성공을 맞이한다.

이런 상황은 의류 산업에 국한되지 않고, 예를 들어 왕노길전은 냉차를 하고, 이랑은 비즈니스 캐주얼 남장을 고거했다...

이 기업들은 고속 발전 추세를 유지하고 있다.

브랜드와 시장이 점차 포화된 후, 대량의 의류 브랜드들이 새로운 목표 고객을 개척하는 데 힘쓰다.

범패션 분야에서는 진비스, 순수, 미테스크바드 등 브랜드가 먼저 학생 소비자로부터 출발했고, 이 일부 시장의 공간이 한정되어, 기업은 더욱 커져야 하며, 성년 소비자, 중고소득층으로 확장할 것이다.

이 새로운 전장에서 많은 기업들이 대패를 당했다.

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핵심 차이

많은 국산 브랜드가 새로운 소비군을 확장하지 못했을 뿐만 아니라, 그 고객도 대규모 유출을 하고 국제 브랜드의 품에 의존하고 있다.

이런 외래적인 상대들 앞에서 국산 브랜드의 경쟁력은 상당히 약한 것으로 보인다.

소비자들은 의류 평가 기준에 대해 설계, 품질, 가격 등 주요 요소를 포함한다.

전통적인 관념은 중국의 의류 브랜드가 이 몇 가지 면에서 경쟁력을 갖추지 못했지만 실제 상황은 그렇지 않다.

가격은 대부분 국산 범패션 브랜드의 정가가 H &M, 유니클로즈업보다 낮고, 자ara의 가격은 한층 높았다.

품질 문제는 인자보다 인자하지만 다른 브랜드를 체험한 소비자들은 모두 계산을 하고 있다.

한마디로, 국제브랜드는 본토브랜드와 비교해 품질 면에서 우세를 따지지 못하고, 심지어 단순히 동등한 가격에서 품질이 가장 좋은 셔츠를 찾는다면, 답은 이미 적막한 범객에 가까운 것으로 보인다.

그렇다면 디자인은 국제브랜드의 제승법보인가? 이 점은 분리해독이 필요하다.

단론 디자인은 상술한 브랜드의 실제로는 뛰어나다고 할 수 없다.

해외에서 자ara는'짝퉁'의 대명사, 그 대명사 대박의 디자인은 대부분 일선 의상 브랜드에서 나왔다.

그들은 각 사치 브랜드 발표회, 밀라노, 파리 패션에서 ‘영감 ’을 획득했다.

자ara는 표절 혐의로 매년 각종 브랜드에 거액의 벌금을 내야 하기 때문이다.

국내의 브랜드 코스도 그렇다.

한 유명 브랜드의 부처 감독은 화상 (Zara, H & M) 베끼는 주, 우리도 가끔 동물원에 가서 영감을 찾을 수도 있다.

마찬가지로 ‘베껴 ’, 보편적인 관념에서 중국인들은 멀리 동행하는 짝퉁 능력을 가지고 있으며, 복잡한 물품, 시스템, 중국인 산채가 손에 들어오는 것은 물론 의류 분야에서 왜 ‘베껴 ’인 유럽인들?

실제로 소비자들은 자카라 등 브랜드의 디자인감이 강하다고 생각하는데, 그 핵심 원인은 디자인 자체가 아니라, 그 제품의 추출속도가 너무 빠르다는 점이다.

자아라, H &M 은 보세미와 달리 다른 제품이 부족하지 않지만, 이 ‘흙 ’ 제품들은 추위 후 곧 하선될 것이며, 같은 제품은 국내 브랜드 매장에서 오래 진열될 수 있다.

자ara, H &M, 유니폼 모두 패션 분야에 속한다.

이 어원은 유럽에서 Fast (Fashion) 이나 McFashion (Mcfashion) 이나 Mcfashion, Mc 의 접두사에서 McDonald 's, 맥도날드처럼 패스트푸드를 판매하기 위해서다.

빠른 패션의 특징은 디자인이 많고 저가, 양이 적고 소비자의 수요를 최대한 만족시키는 것이다.

이 브랜드들은 도대체 어느 정도까지 빨라요? 자ara는 매년 평균 1,000개의 디자인이 넘는 것 (비공식적인 확인, 또 한 해마다 새 2만5만금), 평균 20분에 한 벌의 옷을 설계한 것으로 알려져 있다. 이 숫자는 국산 브랜드보다 훨씬 많다.

이 속도의 지탱 아래, 자ara는 매주 두 차례의 제품 (월요일과 금요일), 동시에 점내 진열구역을 변경할 수 있다.

브랜드 도매들이 이런 업데이트 시간에 익숙하고 매주 월요일이나 금요일, 사든 안 사든, 많은 사람들이 정시에 신상품을 살펴볼 수 있다.

한 유럽의 조사 보고서는 일반 패션 브랜드 가게의 손님이 연래점율은 3.5번이고, 자ara는 18번이라고 한다.

숫자가 가져오는 차이는 뻔하다.

고객은 자ara가 되면 매번 신제품을 볼 수 있고 다른 브랜드는 예전과 같은 디자인이다.

풍부한 제품선은 자ara를 위한 특수한 브랜드 로고: 제품이 많고 디자인이 좋다.

‘ 빨리 ’ 등 뒤의 복잡한 체계

단순히 빠르기보다 나라 사람들도 우세를 갖추고 있다.

거짓으로 말하자면 중국인들은 더욱 부지런하고, 사실상, 빠른 패션 브랜드의 세대 공장들이 모두 중국에 설치되어 있으며 물류 속도가 유창하다.

하지만 중국 의류 브랜드는 여전히 ‘빨리 ’을 일으키지 못했다.

조기에 미테스크바를 창립한 자사 ME &CITY 를 창립하면 자카라의 공급 사슬을 모방하고, 심지어 그 대공장에 깊이 들어가 조사를 했지만, 이 브랜드는 결국 제대로 되지 못했다.

또 다른 트렌디한 패션의 브랜드도 출중하다.

그 원인을 따지면 빨리 표현할 뿐 이 글자의 뒤에는 매우 복잡한 체계이다.

자ara의 한 벌은 디자인부터 매장까지 평균 2주일 정도 걸릴 정도로 의상 업계에서'미래의 기적'이라고 불린다.

일반적인 의상 브랜드, 보편적으로 6 ~9개월의 선도와 매점기.

각종 브랜드 브리핑을 할 때 모델은 신형 플랫폼을 입고 출범 할 때, 자아라의 스태프들은 본사 샘플을 낼 수 있으며, 디자이너들은 즉시 수정을 토론하고, 문점 PDA (손바닥에서 컴퓨터)를 받은 뒤 피드백을 제공한다.

패턴이 확립된 후 그룹의 강력한 공급 체인 체계가 빠르게 돌아가기 시작했다.

창시자 아만시오는 체인 체인과 정보기술 분야의 투입은 혈본을 아끼지 않고 반업은 물론 대규모 생산기지를 건설하고 유럽의 일방적인 가족공장과 협력했다.

이 작은 공장들은 주문서 테스트에 상당한 편의와 유연성을 제공했다.

자ara는 신상품을 점포 테스트 판매 피드백에 올려 소비 상황에 따라 빠르게 다음 계획을 세웠다.

만약 예측량이 크지 않다면 협력 공장이 대신 일하고, 수요량이 크면, 자체적으로 생산기지 대보주문을 한다.

이런 시스템을 완벽하게 하기 위해 자ara는 매우 편평한 조직 구조를 설계했다.

절대 다수의 다른 브랜드 점포의 점장은 피드백 건의를 받을 때, 오랫동안 상보해야 본부에 도착할 수 있다.

조아라에서 점장은 언제든지 판매 상황에 따라 회사에 보정 명령을 내릴 수 있다.

심지어 스페인 본부 개회, 상품 설계, 앞당겨 하대 등을 논의하기도 한다.

자ara의 공급 체인 시스템에서 점포가 가장 핵심적인 위치에 놓여 있다. 가게만이 소비자를 진정으로 접촉할 수 있기 때문에 그들의 수요를 이해하기 때문이다.

정보시스템을 통해 본부는 각 점포의 판매 상황을 실시간으로 알 수 있으며, 환영받지 않는 스타일을 당장 삭감해 주문까지 직접 내리고, 폭관은 신속하게 거론하고, 스타일링에 따라 다른 소재와 색깔을 많이 활용하는 아이템을 디자인할 수 있다.

자ara의 자유생산기지는 모두 본부 주변에 위치해 있다. 완제품 출산 후 슈퍼 물류창고 (아마존의 9배), 이 창고 입구에는 무수한 화물차가 유럽 각지로 운송되었다.

물류 속도를 확보하기 위해, 자ara는 200마일 바닥을 파헤쳐 지하 수송대 시스템으로 만들어, 동시에 두 대 공수송기지를 건설했다.

이 시스템을 통해 그들은 7일 안에 도면 위의 옷을 미국 중국으로 보낼 수 있다.

공급 체인 시스템에서 중국 의류 브랜드, 심지어 다수의 국제 브랜드, 자아라와 몇 등급 차이를 보였다.

CEO 의 설법에 따라 자ara의 빠른 공급 사슬은 그 가치의 핵심이다.

극치 의 성

극히 빠르고, 자ara를 위해 극도의 이윤을 창조했다.

브랜드 의류 업계의 산업 체인은 매우 길어서 비용을 소모하는 고리가 비교적 많다.

업계의 보편적인 설법은 복장의 면 자재 원가와 가공비, 일반적으로 가격의 7분의 1을 차지한다. 기타 예를 들면 할인 원가 (할인 판매), 브랜드 보급, 손실 등 모두 적지 않은 점유율을 차지한다.

공급 체계는 브랜드의 이윤에 대해 결정적인 역할을 한다.

주성성은 미국과 H &M 을 비교한 적이 있다. "H &M 과 미방 가격처럼 미방이 돈을 벌지 않았고, H &M 은 이윤도 있었고, 이는 그의 공급사슬이 잘 됐다"고 말했다.

자ara의 체계에서 이 코너의 지출은 더욱 작게 줄었다.

예를 들면 이 기업은 거의 광고를 하지 않고 광고 예산이 놀랍다.

내부 직원은 아만시오: 우리는 왜 광고를 하지 않느냐? 사장은 광고가 이익을 얻은 것은 고객이 아니라 기업 자체라고 답했다.

우리는 비용을 낮추고 품질을 향상시키는 데 쓰고, 당신이 손님이라면, 당신은 가게에서 돈을 광고에 투자할 것을 희망합니다, 아니면 당신의 옷에 쓰시겠습니까?

의류 업계에는 이런 절약도 부차적이다.

과거 몇 년 동안 거의 모든 국산 브랜드의 위기는 모두 그 높은 재고량에서 비롯된 것이다.

유연한 메커니즘을 받고, 자ara의 재고율은 15%가량 유지되고, 그 본부 창고 안의 모든 옷이 사흘 넘지 않고, 평균 분기당 15%의 옷을 할인 판매해야 하며, 다른 브랜드는 50%다.

같은 시기의 국산 브랜드들은 주기가 너무 길어서 대다수가 카드를 내기를 해야 하기 때문이다.

존재할 수 있는 수요에 대비하기 위해, 그들은 미리 주문서를 내려야 한다. 이 제품들이 일단 쌓이면 엄청난 부담이 된다.

한 업계에서 인식한 설법에 따르면 국내 브랜드의 보편적인 생산판매율은 65% 안팎으로 일부 ‘ 어려운 시기 ’ 의 브랜드는 심지어 35% 까지 낮다.

이 제품들이 팔리지 않는 제품은 국산 브랜드가 곤경에 빠지는 관건이 되었다.

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"Zara"가 어렵습니다.

자ara가 이처럼 강세를 보이며 빠른 패션을 하는 사장들이 잇달아 국가급의 갑부 가 되었으니, 중국은 조아라 같은 브랜드가 탄생할 수 있을까?

현재의 발전 상황에 따라 보기에는 매우 어렵다.

중국의 현재 유명 브랜드는 대부분 직영 + 가맹점의 방식을 채택해 가맹점들은 이 브랜드의 신속한 점령을 돕는다.

그러나 이런 패턴은 신속하고 융통성이 없는 변형 메커니즘을 갖고 있지 않고 가맹점을 떨어뜨리는 것은 더 현실적이지 않다.

또 강력한 공급 체인 체계는 시간과 자본의 축적금이 필요하다.

그러나 현재 인터넷의 물결은 비교적 경박한 전체 상업 환경을 유발해 여론과 자본이 1년간 `창업 `XXX억, 3년 IPO `에 열중하는 이야기는 경건한 의상 업계를 경건하게 갈기 어렵다.

또 인재 공급은 업계에서도 좋은 소식이 아니다.

중국 의류 업계는 여전히 보편적인 가치 안목 가운데 있는 가장자리 ‘재봉사 ’에 속하는 것은 결코 학부모가 볼 수 있는 직업이 아니다.

의상 분야에서는 디자인, 관리, 위치, 진열까지 전문적인 인재가 필요하다.

의류 업계의 많은 유명 기업들이 관건적인 위치에서 여전히 문외한 결정을 하고 있다.

패션의 열풍에서 중국은 이 분야에 뜻을 둔 신흥기업들이 한도의사 라하벨 UR 등, 이런 기업의 규모는 크지 않다.