同じファーストファッションのユニクロvs ZARAです。私達は違います。

ユニクロは日本最大の衣類チェーン店で、ZARAが所属するInditexグループは世界最大の衣類メーカーです。

この二つの大ヒットブランドは多くの同じ点があります。例えば、マルチブランド、大手、低価格戦略などです。もっと有名な同じ点は「自産販売」です。両方ともSPAフレキシブルサプライチェーンのモデルを採用することによって、業界の干ばつになりました。

SPA（Specialty Retailer of Private Label Aparel）は、企業が商品の設計、生産、物流、販売などの産業環節に全面的に参加する一体化したビジネスモデルです。

面白いことに、ユニクロとZARAはSPAのカーネルを使っています。

本論文の読み解き:

問題1：ZARAとユニクロSPAの進化経路？

ユニクロは小売店から始まり、ZARAは製造業からスタートしました。

問題二：なぜSPAはよく売れる服装ブランドの標準装備になっていますか？

服は「生鮮」の商品です。SPAは価値連鎖の問題を解決して、季節性に対抗します。

問題3：ユニクロとZARAはなぜSPAの着地パターンが全く違うのですか？

ユニクロのSPAの目的はベストセラーを保障することです。

問題1：ZARAとユニクロのSPAの進化経路？

1.SPAとは？

まず、有名なSPAを振り返ってみます。フレキシブルサプライチェーンとも言います。

SPAの販売モデルは、アメリカのアパレル大手GAPが快速消費品業界の経営モデルから抽出したもので、このモデルは1960年代からGAP会社の業務発展の基本体制となり、1986年に会社の年次報告書で正式にSPAモデルを定義しました。1980年代末から90年代初めにかけて、このような新しいビジネスモデルによって、GAPはアメリカ本土と国際市場で成功的に拡大しました。このようなGAP式のSPAは世界的にも広く認知され始めました。——ネットから整理する

2.ユニクロとZARAの進化経路

ユニクロもZARAも、ソリューションとしてSPAを採用している企業です。

ユニクロは小売店からスパを始めました。つまり前からやっています。柳井は長年のオーダーメイドで男装した後、欧米のセレクトショッピング方式から「レコード店のような洋服屋を開業して、欧米の顧客に自由に服を選んでもらうことができますか？」

ユニクロは1984年に初の店舗をオープンし、21世界に入ってから自分で商品デザインと商品管理を行い、小売店からSPAに切り替えることができました。

ZARAは製造業からSPAを始めます。つまり後から前に進みます。ZARAの前身はGOAで、既製服のメーカーです。当時の会社の業務は布地、縫製、卸売りに及んでいましたが、小売業は扱っていませんでした。

会社が生産した服は小売業に販売し、小売業は顧客に販売する。しかし、小売業の購買者との接触の過程で、GOAはバイヤーが消費者を知らないことを発見し、いつも突飛な需要を持ち出しています。そこで決定して、自分で生産して販売します。

1975年にZaraの最初の店舗がスペインのラコルニアにオープンしました。

はい、ストーリーの前の説明は終わりました。

問題2：なぜSPAはよく売れる服装ブランドの標準装備になっていますか？

SPAについては、一般的な見方があります。SPAは上下を統合することによって、より多くの利益を得ています。

こんな簡単な原因で、本当に世界最大の2つの既製服企業を支えられますか？

Young and simpleは利益が肝心ではないです。SPAはアパレル業界にとって最大の価値は「フレキシブル」であり、会社により多くの予算があり、良性循環を形成している。

柔軟性はなぜ服装業界にとって重要なのですか？これは致命的な「柔軟性」です。

1.服装は季節の商品です。

季節的な商品とは、農業副産物、夏涼商品、冬令商品などの季節的な特徴がある商品を生産、買い付け、販売することです。季節性の製品は販売期間内に1回または2回が販売ピークに達することができ、また3つに分けることができます。

第一は、製品が販売ピーク時に、価格が上昇し、低谷期の販売時には、服のように価格が下がります。

第二に、製品は販売ピーク時に価格が下がり、低谷期の販売時に価格が上昇し、例えば野菜や果物などです。

第三に、アイスクリームや冷たい飲み物など、販売ピーク時と低谷期には価格が変化しません。

——ネットから整理する

服装は季節の製品で、春夏秋冬、季節は3ヶ月です。これはファッションの有効期間です。消費者はすぐに着られる服や一ヶ月間の服を買うのが一般的です。服の原価販売のサイクルは普通2ヶ月に設定されています。二ヶ月後には値段が下がりますので、服装は「生鮮商品」とも言います。

2.アパレル業界の痛み

ユニクロとZARAは相対的に安い戦略を取っています。コストを除いたら、粗利益率は業界平均より低いです。

ユニクロは多くの顧客が迷うことなく1900円の商品を買うことができることに最初に気づきました。ZARAの定価戦略も、伝統衣装の5割程度に偏っています。

服装の粗利益率を脅かす元凶は、商品価格の変動である。

服装は季節の商品として、価格は普通の商品と違って特徴があります。季節商品は完全に限界のコストによって価格を決めることができません。

その原因は季節的な商品の需要が規則的に大きな変動を持つことにありますが、季節的な商品はまた貯蔵できない性を持っています。在庫によって需給調整を行うことができません。そのため、限界コストや平均原価で価格を統一すれば、ピーク時には商品の供給が追いつかないかもしれません。逆に、谷の時期は供給過剰かもしれません。

したがって、季節的な商品の価格は市場の需要の法則的変動によって相応の多重価格を制定しなければならない。

服の需要には変動があり、よく売れない商品や売れ行きが滞るなどの問題が発生します。服の価格にも変動があります。服装業界は鮮度を保つために、シーズンごとに在庫をクリアして、その季節の在庫を現金にして、次のシーズンの新品の仕入れに投入します。

服の値下げは全体の粗利益率を水に落とすことになります。比べてみると、ユニクロとZARAはいずれも商品の値下げ率をコントロールしており、毛利益の縮みが減少していることが分かります。

SPAはどのように商品の値下げ率をコントロールしますか？

サプライチェーンの「フレキシブル」を実現し、売れ筋品薄や売れ残り商品の滞積などの問題に効果的に対抗し、需要側の変動を消化します。変動が小さいほど、値下げ率が小さいです。

「柔軟性」は、優れたリスクコントロールです。

結び：服装は「生鮮」商品で、SPAは価値チェーンの問題を解決して、季節性に対抗することができます。

問題3：どのように「フレキシブル」ですか？

売れ筋商品が品薄で、売れ残り商品が滞積している場合は同時に解決できますか？

ユニクロとZARAの解決策から見れば、だめです。両社は両者の兼ね合いを見つけておらず、それぞれ「保大または保小」の案をとっている。

この問題を説明するためには、ZARAとユニクロの経営理念とユーザーの購買シーンを比較する必要があります。

1.ZARAとユニクロの経営理念

（1）ユニクロは、ユーザーの年齢性別を問わず、流行に左右されない基本的な服をメインにしています。

服は本来は個性がなく、誰かが巧みに着こなすことで、独特の個性的な魅力をアピールします。

ベーシックな服は部品です。

（2）ZARAの経営理念は主にファッションです。

顧客にスタイル提案を行い、顧客はスタイル提案を楽しんでいるうちに、自分の気に入った商品を見つけて購入することにした。

ファッションはコート、上着、ボトムの組み合わせでこそ価値が現れます。ファッションの中心はデザインです。

両社の経営理念の違いによって、ユニクロとZARAの購買シーンが違ってきます。

2.ZARAとユニクロの購入シーン

（1）ユニクロ人の貨物探しパターン

ユニクロの基礎服のデザインは少なくて、毎年のデザインも比較的に固定しています。ユーザーのグループが固定されることをもたらして、毎年の需要量も比較的に固定します。

このような「固定」のユニクロには、具象と明確な購買目的を持つユーザーが非常に多い。例えば「普通のスウェット一枚」「ジーパン一枚」「純白Tシャツ一枚」を買います。

例えば、栗を挙げます。マクドナルドに行くと、ぼんやりとした需要があります。例えば、「お腹が空きました。」

この部分のユーザーにとって最悪の体験は、これが非常に具象化された需要がなくなりました。ユニクロの各クラスの下でユーザーが選ぶスタイルは多くないです。ユーザーの需要がなくなり、他の代替品が見つからないかもしれません。

ユーザーの最善の体験を保つために、最悪の体験を避けます。

ユニクロのリスクコントロールの最大の難点は、売れ行きを確保することです。

（2）ZARAの荷物探しシーン

ZARAでは、風の向きが日に日に変化しています。

ユーザーは非常に漠然とした目的でZARAに来ます。例えば「下積み」を買います。ZARAの核心価値は、ぼやけたニーズに対してN種のファッション提案を提供することである。ユーザーにとって最悪の体験は、すべての提案ユーザーが満足していないということです。

ユーザーの最善の体験を保つために、最悪の体験を避けます。

ZARAの最大の難点は、ユーザーが本当に好きな服をどう生産するかです。

3.ZARAとユニクロのSPAソリューション

（1）ユニクロの基本面——売れ行き保証品は品薄がない

売れ筋商品の品切れを保証するために、ユニクロのモデルは「仕入れ10→販売8」で、基軸商品の備品が十分で、サイズが十分であることを確保します。滞貨については、期間限定で値下げして在庫を減らす。

ユニクロが必要とする最も核心的な能力は「販売量予測能力」です。

SPAモードはどうやってユニクロを助けますか？

ユニクロはSPAを利用して、デザインのデザインをコントロールし、スタイルの数をコントロールし、店舗の販売をコントロールし、何を売るかを制御することによって、「販売量予測能力」を獲得しました。

このようなモードでは、ユニクロはZARAのように生産段階を持つ必要がない。彼は非常に迅速な製造能力を必要としない。単一の基礎金の大口の仕入れを通じて、生産段階に対するコントロールを完成することができます。

（2）ZARAの基本面——滞貨の滞貨が滞貨しないこと

滞貨が滞積しないようにするために、ZARAのモデルは「生産8→販売10」であり、滞貨が滞貨しないように確保する。

ZARAに必要なコア能力は「最小回転時間」です。

SPAモードは、ZARAが実現する目的をどのように助けますか？

ZARAは生産から販売まで全部自分で掌握します。具体的には、Zaraは新しいファッションをデザイナーから創意、デザインを提案し、バージョンアップ、仕立服、店舗棚作りまで、最短で2週間で完成できますが、毎回追加すると3週間しかかかりません。だからZARAはSPAのサポートの下で、3週間の商品だけを生産して、店のフィードバックを通じて設計を変えて、追加販売量を増やして、滞貨品が滞貨しないことを保障しました。

ZARAの理念は：

商品を棚に置かないと、お客様がどのような商品を欲しがっているのか明確にできません。お客様が欲しい商品を明確にしてから、お客様のニーズに合わせて追加生産するのも遅くないです。

小結：ユニクロのSPAソリューションはベストセラーを保障するもので、SPAが付与する核心能力は「販売量予測能力」であり、ZARAの解決案は滞貨品を保障するものであり、SPAが付与する核心能力は「最小の回転速度」である。