韓都衣舎の成功したビジネスモデルを解読します。

2014年、韓都衣舎は天猫の女装「双十一」、「双十二」及び通年の女装取引額の「三冠王」を一挙に獲得しました。

どうやってできますか？

オンラインに根ざしたアパレルブランドの韓都衣舎は趙迎光が2008年に創立し、成長速度は驚異的だった。創始当初の年間売上高は300万元、チーム40人だった。2014年、2つの数字はそれぞれ15億元、2600人に増えた。

韓都衣舎の高速成長の背後にあるコアサポート力は、会社が数年かけて模索してきた「グループ制を中心とした単品全行程の運営システム」です。

マルチブランド：天井を突破するための必須オプション

つのオンラインの服装のブランドは百億元をやり遂げて、一体どれだけのサブブランドが必要ですか？四五個それとも四五十個ですか？趙迎光の判断は後者です。

「ファッションブランドの孵化プラットフォームを構築する」という表現は趙迎光が2014年に正式に発表しましたが、深層的な基本戦略――韓都衣舎は多くのブランド経営の道を歩み、すでに彼の心の中に深く植えられています。

趙迎光さんは山東大学の韓国語学部を卒業した後、会社から韓国に派遣されました。1998年から韓国の有名なアパレル企業の衣服恋集団と何度も付き合いました。

「当時の衣装恋グループの中には、まだ形が形成されていなかった創業ブランドを含め、大小100ブランド近くがあり、運営も順調でした」

何度も交流した後、趙迎光は結論を出しました。一つの服装企業は大きな規模を達成し、持続的に成長していくべきです。多ブランドは必ず経験するべき道です。結局、一つのブランドはすべての人の位置を占められないです。

2007年趙迎光は帰国して創業して、一気に20余りの商標を登録して、後の多ブランドの発展のために早く準備を始めます。

マルチブランド戦略の下にも、違ったやり方があります。

帰国後、趙迎光は国内のアパレルメーカーの二回の大討論を経験しました。

一つはインターネットでブランドを出すことができますか？この論争は2008年に宝を洗う商店街が創立してそして力を入れて“ブランドを洗う”を育成することに伴ってだんだん落ち着いてきます。

第二に、インターネットアパレルブランドの天井はどれぐらい高いですか？業界の共通認識は、個性的な位置付けが多く、単一のオンラインブランドが100億元を達成するのは不可能で、その天井はラインの下よりはるかに低いので、ブランドの数は大幅に増加します。

しかし、マルチブランドの具体的な実現の道については、異なる見方があります。一つはサブブランドを作るごとに、五臓がそろっていて、相対的に独立していて、資金以外の関連度が極めて低いです。二つは各サブブランドの共用の下の基礎サービスで、独立性は限られています。

二つの考えの背後には一つの問題に対する答えがあります。一つのオンラインアパレルブランドは百億元を達成するには、一体どれぐらいのサブブランドが必要ですか？四五個かそれとも四五十個か？趙迎光の判断は後者です。

2014年には、インターネット市場全体が増分市場から貯蓄量に徐々に変化しています。

特に、成熟度の高いアパレル業界では、いくつかのブランドの成長率が著しく鈍化しています。これは天井が手に入ります。

婦人服から見たら10億円ぐらいです」

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戦略は決まっていますが、やはり内功から訓練しなければなりません。

最初の数年間、趙迎光はあまり多くのブランドのことに言及していません。チームを率いてメインブランドの韓都衣舎に没頭しています。

2011年には、韓都衣舎の売上高は黒字を前提に3億元近くを達成し、グループ制を中心とした単品全行程の運営体制もますます整ってきました。

グループ制：企業エンジン

非常に能動的なグループは強力なエンジンのように、韓都衣舎の高速成長を支えています。

から

ブランド企業からプラットフォーム型企業への転換は小さくないように見えますが、韓都衣舎はあまり苦労していません。これは数年前に訓練した内功のおかげです。グループ制を中心とした単品全行程の運営システムの構築です。

簡単に言えば、このシステムはアパレル企業の伝統的な設計部門、視覚部門、購買部門、販売部門などを全部ばらばらに分解しています。その中で、製品の設計、販売ページの作成と商品管理の三つの非標準的な一環は製品グループに任せています。各グループは一般的にデザイナー、ページ制作専門員と商品管理専門員の3人で構成されています。

このシステムの本質は、運営組織を最小化することによって、「責任、権利、利益」の相対的な統一を実現することである。「責任」において、資源を獲得することによって、各グループは明確な売上高、粗利益及び在庫回転率の要求がある。「権」において、どのタイプを開発するか、各コード、どのように価格を設定するか、在庫の深さがどれぐらいあるか、割引に参加するかなどはグループが言って計算する。

このように、各商品には3人の「お母さん」が心を込めて配慮しています。市場のフィードバックに極めて敏感で、製品の売れ行きが高く、在庫回転が早いです。

更に重要なのは、このシステムは各商品に対して精密化運営を実現し、最終的に単品決済を実現し、1つの製品を作ることと1000種類の製品を作ることと同じである。

このように、能動的なグループは強力なエンジンのように、韓都衣舎の高速成長を支えています。プラットフォーム化のための準備もできています。

試行錯誤を高める「投入産出比」

グループ制が確立された鍵は、インターネットが低コスト、迅速な試行錯誤の可能性を提供していることです。

オフラインブランドにとって、1つの決定を100以上の店舗に伝えるのは速度が遅いだけではなく、万一の場合、コストも高いです。しかし、オンラインではデータフィードバックによって迅速に意思決定を変更できます。しかも、地域の制限がなく、効率も高く、コストも低いです。

グループ制を作ったら、さらに試行錯誤の機会とコストを分散することができます。

もとはただ支配人のやっと大胆に引き受ける1億の試算ミスのコスト、200個の小さい組長の身まで分散して1人50万元だけあって、更に“弁償できます”だけではなくて、更に第一線の従業員の成長に交換します。

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未来の経営人材を育成する

趙迎光は、伝統的な部門制は多くの状況でより効率的で、その分業が明確で、専門性が高いため、部門長の決定はすべての人の執行に影響を与え、グループ制に切り替えて、一時的に効率が高いから低い段階まで経験します。

しかし、グループに分解した後、各グループの長は部門長になり、その決定は直接業績に影響を与え、経営決定や戦略問題を考慮しなければならず、結果として多くの経営思惟を持つ「小ボス」を育成し、さらに多くのブランドの発展とプラットフォーム拡張のために重要な人材準備をした。

イノベーションの「永遠の動機」

企業の規模がますます大きくなるにつれて、革新の必要性が突破する抵抗力もますます大きくなります。往々にして社長は革新を叫んでいますが、下の人は全部「守江山」にいます。会社の「エンジン」は社長一人にあります。

実行チーム制は、企業内に無数のエンジンを設置していることに相当する。

韓都衣舎は毎日すべてのグループの売り上げをランキングし、自由な組み合わせを奨励することで新陳代謝を実現しています。

数百のグループは常に上を目指しています。必ずサプライチェーンなど各方面の企業の能力が向上し、企業の革新の「永遠の動機」になります。

公共サービスの最適化を迫る

製品グループの動力源は最小自主経営体の設計から、公共サービス部門の動力は主にグループからの圧力です。

趙迎光氏は、公共サービス部門の積極性を高めるには、二つの心理状態を十分に考慮しなければならないと考えています。

グループが公共部門に圧力をかけるのは制度設計の重点である。

「一つのグループは3人を超えない。

公共部門にストレスを与えないと、あなたの収入やグループの順位、人の安定性に影響を与えます。

趙迎光さんは「例えば、人材部門の募集者が訓練してからグループに入り、二、三ヶ月待ってから出発します。組長は不満を表して、人材部門の説明を求めます。

グループは全部で3人ですから、実利は直接影響を受けます。

でも、一二十人の部門で起こったら、部門の主管はあまり気にしないかもしれません。

200以上のグループは毎時、公共部門に圧力をかけ、そのサービスが日に日に最適化され、プラットフォーム全体の基礎も日増しに強固になっている。

現在、韓都衣舎内部のグループは260以上あり、最初の野蛮な成長から正規軍に転向し、3~5グループごとに大きなグループを編成し、3~5グループごとに一つの製品部を構成し、十分に競争すると同時に、全体の利益を考慮することができます。

「将来、どの企業がファンの人格化をさらに凝縮できるブランドの舵取りを育成できるかは、どの企業が強い競争力を持つかにかかっている」

プラットフォームが完成したら、次は適当なサブブランドを選んで上に成長します。

趙迎光は選択基準が簡単だと言いました。ブランドは魂の人物が存在します。

「オンラインブランドの未来の趨勢はますます人格化マーケティングを重視しているが、ソウルの人物はある種の人をブランドファンに変える能力がある人である。

未来はどの企業がファンの人格化ブランドをより多く凝縮できる舵取りを育てれば、どの企業が強い競争力を持つだろうか？」

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現在韓都衣舎のプラットフォームの上のサブブランドは2種類のソースがあります。一つは内部自然孵化です。例えば、AMH、ミニー・ハール、ヴァンクイン、白鹿語などです。もう一つは外部から持ち株を買い付けます。

前者の多くは韓都衣舎の伝統的な製法を踏襲したバイヤー制ブランドで、グループ制を熟知し、成長は比較的順調です。

後者のほうが多いです。

ブランドは、外部から参加し、グループ制に適応し、大きなプラットフォームに溶け込むために必要なプロセスがより長いです。それらは順調に成長するかどうかは、グループ制の適用性とプラットフォームの包容性をテストします。

戦略転向支援新ブランド

2014年にブランドの孵化プラットフォームを明確にする前に、韓都衣舎が持っているのは全部「大規模で小規模にする」戦略であり、サブブランドに対してあまり精力を入れていません。

趙は光を迎えて、これは特に外部のサブブランドの成長に役立ちませんと承認しました。

公共部門に小さなブランドを育成することを明確に教えないと、大きなブランドをより重視します。結局、大ブランドの投入は生産より高く、会社の現実にも大きな貢献をします。」

2014年から、韓都衣舎は戦略を「大規模かつ小規模」から「小拡大をつかむ」に調整し、新ブランドの育成をさらに重視している。

2014年上半期、韓都衣舎は総経理事務室の下にブランド企画チームを設立し、特に売上高が1000万元以下の小さいブランドサービスを提供します。

商標申請、知的財産権保護などを含む各種サポート。

その後、会社は小さいブランドの責任者を主要なメンバーとする「掌門大会」を設立しました。毎月少なくとも一回開催します。副ブランドの責任者は交替で当直議長をします。会議では各種の訴求を提出できます。普段はどんな問題があっても大会秘書長を担当する総経理担当者に随時反映します。

毎週のマネージャー会も小さいブランドに先に発言させて、大きいブランドの発言時間を制限します。

「老人」を駐在させて摩擦を加速させる

プラットフォームに参加した外部のサブブランドの創始者にとって、彼らは設計、マーケティングに専念するだけで、基礎サービスはプラットフォームから提供されますが、人頭がよく分からないなどの原因で、最初のコミュニケーションはスムーズではありません。

この問題に対して、韓都衣舎は新ブランドが進出した当初、都会のパーティー企業は深く理解しています。

の"老人"が進駐して、新しいブランドが急速にプラットフォームの各公共資源ポートとドッキングすることを助けます。

それ以外に、外来のデザイナーのブランドは以前採用したのはよく専門部門の伝統のモードを分けるので、グループ制に転換する過程の中で多くの具体的な問題に出会うことができて、経験がある“老人”もそのために策略を立てることができます。

「戦略赤字期」

正常な成長過程と比較して、プラットフォームの上のサブブランドが最初に享受する公共サービスはきっと高い標準で、これもまさに韓都衣舎がプラットフォームを構築する目的の一つです。

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趙迎光はかつて、一つのブランドは発展の初めに、大規模なサプライチェーンを統合して駆動する能力がないことが多いと言いました。最小最悪の工場サービスを探して、それによって「調合上の小美」と「品質上の小醜」を引き起こしました。

プラットフォームに参加すれば、会社の強大なサプライチェーンなどの各成熟したサービスを利用して、表裏一体の小さな美しさを実現できます。

高コストの基礎サービスは必ず副ブランドの

計算して、韓都衣舎はこれを戦略投資と見なして、そのためにもっぱら新しいブランドのために戦略の損失期を設けました。

サブブランドの「3年計画」によると、1年目は10%の赤字、2年目は収支のバランス、3年目は黒字という基本的な枠組みの下で、具体的な状況に応じて調整される。