韓都衣舎：公共サービスの最適化を迫る

韓都衣舎は毎日すべてのグループの売り上げをランキングし、自由な組み合わせを奨励することで新陳代謝を実現しています。数百のグループは常に上を目指しています。必ずサプライチェーンなど各方面の企業の能力が向上し、企業の革新の「永遠の動機」になります。

製品グループの動力源は最小自主経営体の設計から、公共サービス部門の動力は主にグループからの圧力です。趙迎光氏は、公共サービス部門の積極性を高めるには、二つの心理状態を十分に考慮しなければならないと考えています。グループが公共部門に圧力をかけるのは制度設計の重点である。

「一つのグループは3人を超えない。公共部門にストレスを与えないと、あなたの収入やグループの順位、人の安定性に影響を与えます。趙迎光さんは「例えば、人材部門の募集者が訓練してからグループに入り、二、三ヶ月待ってから出発します。組長は不満を表して、人材部門の説明を求めます。グループは全部で3人ですから、実利は直接影響を受けます。でも、一二十人の部門で起こったら、部門の主管はあまり気にしないかもしれません。

200以上のグループは毎時、公共部門に圧力をかけ、そのサービスが日に日に最適化され、プラットフォーム全体の基礎も日増しに強固になっている。現在、韓都衣舎内部のグループは260以上あり、最初の野蛮な成長から正規軍に転向し、3~5グループごとに大きなグループを編成し、3~5グループごとに一つの製品部を構成し、十分に競争すると同時に、全体の利益を考慮することができます。

未来はどれですか企業ファンの人格を凝縮できるブランドの舵取りを多く育てることができます。どの企業が強い競争力を持つのでしょうか？」

プラットフォームの構築が完了したら、次のステップは適切なものを選ぶことです。サブブランド上に生える。趙迎光は選択基準が簡単だと言いました。ブランドは魂の人物が存在します。

「オンラインブランドの今後の動向はますます重視されている。擬人化マーケティング魂の人物とは、ある種の人をブランドファンに変える能力がある人です。未来はどの企業がファンの人格化ブランドをより多く凝縮できる舵取りを育てれば、どの企業が強い競争力を持つだろうか？」

現在韓都衣舎のプラットフォームの上のサブブランドは2種類のソースがあります。一つは内部自然孵化です。例えば、AMH、ミニー・ハール、ヴァンクイン、白鹿語などです。もう一つは外部から持ち株を買い付けます。前者の多くは韓都衣舎の伝統的な製法を踏襲したバイヤー制ブランドで、グループ制を熟知し、成長は比較的順調です。

対照的に、後者は多くのデザイナーブランドであり、外部からの加入であり、グループ制に適応し、大きなプラットフォームに溶け込むために必要なプロセスがより長くなり、それらが順調に成長するかどうかは、グループ制の適用性とプラットフォームの包容性をさらにテストする。このため、韓都衣舎は各方面のメカニズムを逐次模索し、プラットフォームをより良くサポートする。